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新的一年,怎样才能将工作效能提高30%?

受内外环境影响,企业生存不易,当向外拓展受挫,则会向内挖潜…

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评论 5

  1. #1

    为什么总是强调「管理」二字?

    人们对管理有误区,就如同“物业管理”四个字一样,业主需要物业来管理吗?怎么管理业主?

    同理员工需要管理吗?管理员工管的究竟是什么?

    去KPI化

    最近谷歌放弃OKR转向了全新的 GRAD 系统,估计国内又将掀起一波跟进浪潮。在我看来基于自邓巴数的理论,少于150人公司,员工根本不需要管理,也不需要做绩效考核。

    管理混乱的根源是因为没有带领公司前进的火车头,火车不知道开向哪里,也不知道下一站是哪里,没有统一调度图,没有目标的火车是不敢冒然前进的,必须等待上面的指示,没人愿意承担责任,又造成了层层审批。

    最终,火车只能推着走,推就是所谓的「管理」。

    东西方绩效考核目标是完全不同的,西方考核的是员工的「创新力」和「影响力」,而中国考核员工的「执行力」即工作完成度和完成量。从谷歌放弃OKR专项GRAD就可以看出端倪。

    推动企业前行的三种动力

    汽车的驱动方式有三种,即前驱、后驱跟四驱,无论什么类型的汽车,包括电动车,就这三种发动机布局,最终动力输出就这三种方式。

    企业管理就如同前行的汽车,发动机布局即管理层的组织架构,最终促成企业前行动力有三种:

    推动、拉动和推拉并进。我象形的成为前驱(拉),后驱(推),四驱(推拉并进)。

    这三种模式有什么区别呢?

    目前采用最多的方式是后驱模式,科技创新型企业一般都是前驱模式,四驱模式一般是合伙人模式的企业。

    首先谈谈后驱模式

    这种类型的企业通常是高层制定战略目标,然后设定目标,依次向下分解任务,直到一线员工。政令的逐级传达就如同发动机的动力输出推动企业前行。

    组织架构是树形的,严格的等级制度,工作需要层层汇报,层层审批。

    企业前行的动力主要依赖顶层的推动,下面的员工处于被动接受状态,如果顶层停滞,企业的车轮就会停滞转动。

    接着谈谈前驱模式

    前驱模式的企业高层制定好战略目标后,会将一部分权限下放,中层管理会根据战略目标分解自己下面团队的任务,这样企业被下面的管理层拉着向前走。在不改变战略目标的情况下,团队能自我运转。

    这两种管理风格类似中国(中央)跟美国(国会)。中国就是后驱模式,中央制定目标,分解到下面省级单位,市级单位。美国是国会设定方向,各洲州府相对独立。

    出现后驱型企业的原因多是管理层是学管理出身,他们擅长项目管理,绩效管理等等。出现前驱型企业的原因是科技创新企业多少技术出身,他们知道要做什么,怎么做,有明确的目标。

    最后谈谈四驱模式

    四驱模式就是推拉并进,企业鼓励员工创业,同时控股员工的企业。员工创业给自己打工,当然积极性最高,企业控股提供资金,推动员工的企业前行,实现双赢。

    这种模式最早出现在思科,并在硅谷得到实践,在国内最成功的的企业应该是小米。

    所以,总是在强调管理,管理,管理的是企业的模式造成的。管理层与一线员工信息不对称,战略目标层层分解,导致一线不能获得清晰的目标,这样只能从后方一层一层向前推进。

    而前驱和四驱模式,全公司上下目标清晰,让听到炮声的人做决策。

    什么是团队?

    团队(Team)是由 基层和 管理层人员组成的一个 共同体,它合理利用每一个 成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到 共同的目标。 团队的构成要素总结为5P,分别为目标、人、 定位、权限、计划。
    群体不是团队“团队”和“群体”有着根本性的一些区别,并不是把一群人聚集起来就能成为一个团队。

    团队的特点:

    1. 团队有明确的目标:知道干什么?
    2. 团队有的清晰计划:什么时候干?
    3. 团队有严格的分工:有明确的分工。

    团队中没有人吃闲饭,每个人干好自己的工作,不会拖别人后腿。
    群体可以向团队过渡,但是需要时间,中间还有试错成本。

    团队是无法培训出来的

    很多老板或公司管理层常常把“团队”一词挂在嘴边上,组织一群乌合之众,想打造一个战斗力报表团队。
    你会发现这群人,每个人都不靠谱,存在各种问题,各有各的想法。公司想维护好这个团队,会耗费大量的时间。例如工作协调,培训学习,心理辅导等等……
    能力不行你要手把手教,教不会的还是教不会,能力还是一样差。一天下来什么没干,净是跟他们掰扯鸡毛蒜皮的破事。
    最后稍微有点意见不合的就分道扬镳了,自己有想法的给你一句“不好意思”先撤了。
    更重要的是没有人领你情,投入再多的精力去教他们,他们也未必懂得感恩,没有人会记得你的好。他们认为给你干活,不欠你什么。

    招聘正确的人做正确的事

    根据团队的分工,招聘正确的人做正确的事。

    人的认知分成三个层次:

    1. 本我:动物性的我,用本能决定行为
    2. 自我:理性的我,用思考决定行为
    3. 超我:社会性的我,用角色决定行为

    我们需要的是「超我」认知的员工。
    现有人员能用则用,优先考虑,在企业的成长道路上,每个员工能在某一个阶段,完成他的使命已经很不错了,至于能不能伴随企业走到最后,我们希望如此,但不必不强求。
    一般能从企业开始走到最后的团队,没有几个,你不要指望能打造一个什么样的团队。
    环境变了,人心散了,队伍不好带!

    真正的团队不需要管理

    真正的团队懂得自己在团队中的权限,岗位定位,团队的目标,团队的计划。
    团队领导(Team Leader)的工作不是管理团队成员,而是转达上级战略、战术和任务,分配任务,团队遇到问题出面协调,指导队员工作,完成上级交给的任务后汇报结果。
    团队领导需要熟悉每个岗位的工作,以便在需要的时候临时顶替该队员完成剩下的任务。

    什么是团队合作?

    团队合作不是挂在嘴边上了,也不是管理层开开会贯彻团队合作精神,就会形成凝聚力,顿时团队有所改善。
    事实上磨破嘴皮子也没人不会听你讲什么团队合作精神。对于大部分员工,站到99.9%都仅仅是打一份工,拿到该拿的¥,按时上下班。甚至很多管理层也是为了打一份工,拿一份高薪¥,按时上下班。
    真正能不靠管理,工作认为真负责,有敬业心的员工,他们一部分会在某些领域做的跟出色,另一部份会选择创业等等。 你的企业能有这样的员工是运气。
    团队合作精神是管理不出来,只能靠领导艺术凝聚一个团队。

    合作的进化

    我认为少于150人公司,根本不需要管理,这个理论来自邓巴数。

    在很多企业员工之间的关系,就像居民楼里的邻居,即使对门,也几乎不相往来。

    两位员工的工作内容不产生交集,他们就如同邻里一样,不相往来。

    前几天跟一个坂田华为的网友聊天,他说在一个办公室工作两年多,不知道隔壁同事是什么部门干什么的,他们管这个叫部门墙(无形的墙)

    这种现在在国内企业很常见,外企是怎么解决这个问题的呢?答案是团建。

    我先说说我们国内企业是怎么团建的? 基本上都是本部门,本小组为单位,就更助长了小圈子问题。团建目的是让大家相互认识,建立信任关系,所以应该将人员打散。

    当人们开始彼此熟悉和信任,就会促进沟通和做,合作是建立在信任的基础之上的,我管这个叫合作的进化。

    驱动员工做事的方法

    所有团队执行力的问题,都是管理者领导力的问题!

    不是你的员工做事不动脑,不是你的员工做事不用心,而是你的领导力不足以驱动团队高效的完成工作。

    作为管理者的你如何驱动手下的员工做事呢?

    员工可以分为四种类型:

    1. 教我做什么我就做什么
    2. 让我做什么我就做什么
    3. 知道自己做什么
    4. 领导/老板你应该做什么

    培训与跟进:教我做什么我就做什么

    新入职场的员工,他们真的是不知道做什么,你需要手把手的去交,熟练了,才能放手。新人在做的过程中,还需要监督和提醒,管理者应该做好项目的风险管理。这个过程需要做的是:分工、授权、教练。
    最好的培训不是听课,而是实战。而实战让管理层最难克制的,就是看到下属工作没有做好。作为管理层你先要接受比你笨的人,很多刚升到管理层的管理者,常常发现,自己去做一天的工作交给下属可能要用一周才能完成,可能还要经历数次返工,去适应这种情况,可能是几个月甚至半年。
    因为你所处的位置不同,致使你看到的事情和基层员工看到的点和面完全不同,例如把一件事情比作一个苹果,你分配下属工作永远是讲苹果分成五份给他们,他们认为苹果就是这样的,从来没有见过完成的苹果,这就是为什么下属无法理解你想法的原因。
    除了新员工,刚刚入职的老员工,也需要进行岗前培训。老员工采用项目驱动学习,例如处理BUG,修复BUG需要翻看很多代码,这样可以快速了解项目,工作中用到什么就学习什么。而不是指定范围让员工去学习。

    任务驱动:让我做什么我就做什么

    将认为进行分解,要注意耦合度,尽量解耦,然后一项一项的分配给员工,完成一项,再分配下一项,同时验收以当前项。
    对员工的要求是:员工只需专心,细心,保值保量,按时完成即可。同时配合绩效管理和激励政策,以便提高工作效率。
    这种模式适合那些重复,不需要创意的工作,缺点是员工一直做重复工作,没有成就感,容易疲劳,慢慢工作倦怠,不再去挑战绩效目标。这时就需要进入下一个阶段了

    目标驱动:知道自己做什么

    管理者传达公司的战略目标并指定月/季度目标,让员工知道公司要干什么,我们怎么干才能达到公司的预期目标。
    管理者需要将目标分解成一项一项的任务,让员工根据自己的喜好,能力去认领任务,最终剩下无人认领的再开会协商分配。谁下手快,谁得便宜,能抢到自己的喜欢的任务。这样能提高员工的主动性,被动只能等待分配,无论你是否喜欢那个任务,都必须接受。

    价值观驱:领导/老板你应该做什么

    达到这个层次的员工,具备了向上管理的能力,不仅知道自已应该干什么,还能洞察出公司需要做什么,为了达成工作,会想管理层/老板索要资源。
    管理者不用分配具体任务,也不需要设定目标,而是充分授权,信任员工,营造氛围。
    公司要做的要想好好想想怎么留住该员工。

    工作报告

    日报、周报、项目进度汇报

    管理人员要求写日报、周报、项目进度汇报真有用吗?
    答案是起初是有用的,随着时间的推移,工作报告逐渐失去他的作用。
    写日报会影响员工工作,还占用工作时间,不要让员工为了写工作报告而写工作报告。
    我从不要求团队写工作报告,因为项目管理软件和工具中Ticket/Issue一幕了然,甘特图已经清楚的标明每个人的工作任务,并且工作都一一确认后发出,对整个项目了如执掌,所以不需要工作报告。
    工作报告并不能判断员工的工作量以及是否工作饱和,所以工作报告是不准确的,可以虚构,不实的,而员工为了写报告而写报告,造成时间成本浪费。

    为什么会出现频繁汇报?

    出现这种频繁汇报的状况,是因为管理方式造成的,也可能管理层不作为,管理层战略不清晰,任务不明确,执行不到位,自己还没有想明白干什么?怎么干?就让下面开始干。
    管理方式大体可分为两种,分别是过程考察和结果考察。大部分管理者是结果考察,实质上是高级监工而已。而擅长过程考察的管理者更注重流程,流程的制定和优化,当公司拥有完善的流程,即使把中层撤掉或者放个长假消失一段时间,团队仍能按部就班稳健运作。

    • 结果考察:汇报,审批,执行,结果
    • 过程考察:其核心是制定流程,执行流程,检查流程,优化流程,让流程可冗余,节点有备份。

    不参与过程只要结果的管理者,下面干了什么上面不清楚,下面掌握主动权,管理成了被动。下面想做事就要先汇报,然后等领导审批,再执行。所以才不断汇报,不断审批,不断协调,不断修正混乱。管理者时时刻刻担心项目进度,焦虑,致使他必须时时刻刻听到下面的进度回报,以便及时协调资源,保障项目进度。 不参与过程管理,组织架构就无法扁平化,树形的组织架构又存在层级多、传递慢、传递过程中丢失信息、传递受阻、以及内耗等等问题。
    对于参与过程的管理者来说,战略目标清晰,任务明确,下面只需执行,管理自上而下,一气呵成。上面对项目清清楚楚每个阶段做什么,下面也对自己的工作清清楚楚,规定的时间交付,这样沟通次数减少了,效率提高了,同时内耗减少。
    我曾经在另一篇文章中写过《领导力,专业力,管理力》,当管理层缺乏“专业力” 的时候,只能依靠“管理力”项目管理知识和工具,就会出现无法评估项目的进度,无法掌控任务的完成时间,无法判断员工的能力,最终无法把控项目的风险。
    在另一篇文章《审批的陷阱》讲过,很多时候你并不基层领导懂得更多,当你看到中层管理者都签字审批了,于是你也签字审批了。

    如何才能抛弃汇报制度?

    专业力 > 管理力
    如今管理层不在是从前那种管理班毕业,坐在办公室指点江山,喝喝茶,签签字。管理层必须具备“专业力”,专业的人才能干专业的事。
    首先高层制定出清晰的战略目标,接着讲战略目标分解成一个个里程碑,并分配到中层管理者,中层管理者将里程碑分解成具体的任务,并将任务指派到基层管理者,基层管理者负责组织,协调并带领一线员工按规定的时间完成分配的任务。
    高层管理者紧盯路线图,中层管理者紧盯里程碑进度,基层管理者紧盯任务进度,一线员工将进度实时上报到项目管理系统。
    分配任务不能 100% 满负荷工作,80% 即可,我们要预留出突发任务,以及随时产生的变更和延期等等。

    上级给下级写工作报告

    最近在网上看到有公司让上级给下级写工作报告,这种情况更多是炒作。如果不是,那么上下给下级写工作报告就是我所说战略目标传达,告诉下面的员工管理层在做什么,公司下一步要做什么,从上级的工作报告中作为下面的员工知道自己要做什么。
    总之做好项目管理是既不用下级给上级写工作报告,也不用上级给下级写工作报告。

    以上节选自《Netkiller Management 手札》

    netkiller1年前 (2023-01-26)回复
  2. #2

    1.潜心复盘自己岗位的工作内容,包括团队的一起,

    2.将还内容进行必备技能分解,比如沟通协调技能,报表数据技能,专业分析技能等,

    3.针对每一种技能,切实制定改善计划和提升方法,

    比如,沟通协调技能,个人认为最重要的是利他思维,还有有效资源使用,例如通过个人岗位或者上级岗位权力,去推动一些事情的达成进度和达成效果,

    比如,报表数据技能,当今大数据时代,数据的快速提炼,模型建立,处理展示,都在彰显个人和团队的工作成果,这比简单的常规的PPT技能更加重要,

    比如,专业能力,本人是致力于系统架构供应链运营,那根据不同的企业需求,不同发展阶段,供应链的标准运营模型,一定要潜心学习和实践。

    总之,活到老学到老,不会错。

    本本丸子1年前 (2023-01-26)回复
  3. #3

    明年过年前记得好好摸鱼,把工作效率降低30%,年后再提回来

    知乎用户1年前 (2023-01-26)回复
  4. #4

    学会使用思维导图

    深圳篮球场龙经理1年前 (2023-01-26)回复
  5. #5

    增加效能真的蛮难的。你的产出有多少价值,评价方大概率不是你,是你领导。如果你的领导有个明确的kpi,至少能有个努力方向。

    提高效率有很多方法。从写日报开始,记录每天都干了什么,每项工作需要多长时间。减少内耗,利用工具,平衡工作和生活,一定要做到可持续发展。

    于溪1年前 (2023-01-26)回复

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